您所在的位置:首页>今日天行>媒体关注
《中国经济时报》:天津银行积极探索推进经营战略转型

1115日 天津银行行长:袁福华

天津银行成立15年以来,在天津市委、市政府正确领导下,在上级和监管部门帮助、指导下,始终坚持“服务地方经济、服务中小企业、服务市民百姓”的经营定位,稳健经营,规范管理,内强素质、外塑形象,获得了良好的社会效益和经济效益。截止目前,全行资产总额超过2000亿元,各项存款近1600亿元,各项贷款超过900亿元,均是成立之初10倍以上。特别是近几年来,成功引进澳新银行ANZ作为战略合作者,先后获准更名和跨区域经营,成立了滨海分行和5家异地分行,基本实现了总分支三级管理架构,连续多年被中国银监会列入全国良好城市商业银行之列,并跻身于全球1000家大银行,排名400位,树立了良好的品牌形象。

当前,在全球经济环境日益复杂、监管环境日趋严格、市场竞争日趋激烈、客户需求日益多元的背景下,天津银行面临着发展战略、管理体制、经营结构等多方面的转型和深层次的结构性变革,如何转变发展方式,成功实现经营战略转型,对我行的生存和发展具有十分重要而又现实的意义

一、加快推进经营战略转型的重要性和紧迫性

一是“十二五”期间,我国经济运行的主旋律是加快转变发展方式,调整经济结构,经济发展更加注重质量和效率,在此情况下,银行长期对经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境的依赖将减弱,必须通过推进业务转型来保证实现可持续发展。二是我国经济快速发展,无论是企业客户还是居民个人对金融产品的需求都呈现出多样化趋势,个性化需求日趋强烈,要求银行加快业务转型,提升客户金融服务能力,成为客户的财富管家,更好地满足客户需求。三是利率市场化加快推进,银行过度依赖存贷利差的盈利模式面临挑战,同时,直接融资加快发展,金融脱媒不断加剧,银行面临优质客户分流、贷款增长受限、资产业务份额下降、负债不稳定性增加等诸多方面的挑战,亟待推进业务转型。四是外部监管资本约束不断强化,银行高资本占用型的业务模式难以为继,要满足监管部门对于资本充足水平的要求,必须优化业务结构,加大拓展低资本占用型业务力度。五是国外银行业的发展轨迹及国内先进银行在经营战略转型方面的积极探索,昭示着银行业未来的发展模式唯有实现金融功能的升级和业务结构的优化,才能增强核心竞争能力,在激烈的市场竞争中立于不败之地。六是长期以来我行在经营过程中面临着许多矛盾和发展难题,尤其是资产负债结构、盈利结构、客户结构、产品结构和账户结构的不平衡,已严重制约了我行的可持续发展,转变发展方式、调整业务结构、实施经营战略转型已势在必行。

二、加快推进经营战略转型的工作思路

作为中小银行,我行实施经营战略转型的目的就是要跟上先进同业的发展步伐,实现可持续发展。今年,我行结合同业发展状况和自身市场定位,认真分析自身存在的不足,深入研究下一步业务发展方向和方式,制订了“五个着力”和“五个更加注重”的经营转型战略,努力在发展中促转型,在转型中谋发展,不断提升业务发展的核心竞争力,促进我行持续健康较快发展。

1、着力调整资产负债结构,更加注重负债多元化和发展风险资产占用低、综合贡献度高的资产业务。影响银行业盈利的最重要因素是银行的资产负债结构配置。目前,我行存贷比和高盈利性资产占比较低、负债业务来源存在一定局限性,导致发展手段较为单一,业务增长点较少。为此,我行把调整优化资产和负债结构摆在重要位置。在资产结构方面,实施稳健型的资产规模扩张战略,抓住时机盘活资产存量,提高资产业务质量,摒弃粗放式、资源消耗型业务发展模式,更加注重发展风险资产占用少、收益回报高的资产业务,优先发展中小企业和个人信贷业务,合理控制债券投资规模,积极尝试高收益投资品种,努力将信贷类和投资类资产的结构调整到最佳水平。在负债结构方面,积极探索主动负债业务,做大做强同业业务,积极开展代理发行中票、债券业务,以实现资金来源多元化。与此同时,在资产负债期限结构管理上,降低资产业务中的中长期贷款占比,增加负债业务中的中长期存款占比,逐步缓解资产负债期限结构错配局面。

2、着力调整盈利结构,更加注重提高中间业务收入。目前,我行盈利的主要方式还是依赖存贷款利差。随着利率市场化步伐的加快和同业竞争的加剧,必须主动调整业务结构,将中间业务作为提升盈利能力的战略重点,充分借鉴同业先进做法,细分中间业务市场,按照“巩固低端、拓展中端,培育高端”的发展思路,巩固和继续发展支付结算等传统中间业务,大力发展代理收付、银行卡等新兴中间业务,努力培育目前在先进银行已经开展,但在我行尚处于初级阶段的理财、财务顾问、债券承销、资金托管等高端中间业务,逐渐增加中间业务产品的技术含量,提高中间业务收入在盈利结构中的占比。与此同时,继续加大网上银行、电话银行、手机银行、多媒体自助终端等电子银行的投入力度,提高电子银行分流能力、创新能力、新兴市场渗透能力和客户体验持续改善能力,进一步拓宽中间业务收益来源,降低经营成本。

3、着力调整客户结构,更加注重营销实体经济、中小企业和个人客户。客户结构是市场营销质量的体现,关系到银行竞争力和提高效益的潜能。作为一家地方性银行,多年来我行与地方政府建立了良好关系,客户结构中政府类客户多、体量大,这种以政府客户为核心的客户结构为我行带来了广泛的业务机会,但同时政府客户存款大进大出,贷款集中度较高,风险资产占用多,其中任何一户产生波动,都将直接影响全行的稳健经营。因此,根据国家宏观政策和实体经济发展需要,要加大客户结构调整力度,大力支持实体经济和中小企业发展,坚定不移地走向零售银行转型道路,采取深化拓展实体经济客户、快速拓展中小型客户以及中高端个人客户的客户发展策略,增加在人力、机构、费用、技术、品牌等方面的资源配置力度,努力培育打造一批对我行有忠诚度的客户群体。

4、着力调整产品结构,更加注重跟进开发新产品和功能建设。银行竞争主要是比产品比服务,谁的产品丰富,谁就赢得了客户。目前,我行产品结构中仍以传统产品为主,比较单一,组合度不高,必须加快新产品研发步伐,跟紧先进同业,细化和完善各条产品线设置,全面对接客户金融服务需求,重点开发中小企业、贸易融资、国际结算等风险资产占用少、收益回报高的产品,下大力气研究开发能够满足市场需求、发展潜力大、成本低、收益高的中间业务产品,并形成各类产品的多元化、系列化,以切实发挥产品对营销的带动作用。同时,还要更加注重业务资格和产品功能建设,积极争取企业债主承销商、衍生品交易、资产托管等各类新兴业务准入资格,加快提升银行卡、网银等现有业务金融服务功能,为新业务发展创造有利的环境和条件。

5、着力调整账户结构,更加注重开拓基本结算账户。建立企事业单位的基本存款账户,是建立紧密型银企关系的前提,也是加强信贷、结算监督和现金管理的重要措施。抓住了基本账户,就抓住了发展客户的“龙头”,因此,必须加大对基本账户的营销力度,综合运用多种服务手段,以贷拓户、以产品引户、以服务转户,积极发挥基本账户辐射带动作用,促进各项业务持续快速发展。同时,进一步加强账户系统功能开发,完善ATM、商户POS、电话银行、网上银行等金融服务功能,为客户提供快捷便利的服务。

三、实施经营战略转型关键在于落实

1、统一思想,增强紧迫感和责任感。实施经营战略转型是针对我行实际做出的重大决策,是一项系统性、长期性的工程,也是我行审时度势、统筹全局、谋求跨越的一项重大举措。因此,全行上下必须统一思想,深刻认识业务转型对于我行长远发展的重大意义,增强紧迫感和责任意识,全力以赴投入到业务转型的各项任务中去。首先,总行层面要切实发挥引领作用,细化分解各项转型工作,由总行领导直接牵头负责具体落实,总行相关部门在战略规划、系统支持和考核机制上要出台相应配套政策,加大牵引和培训力度,积极引导分支机构自觉摆脱对传统发展模式的依赖,实现自身发展模式的转型。其次,要动员各分支机构提高认识,充分领会总行推动经营战略转型的精神实质,梳理各自业务结构,结合自身实际,提出工作的方向和切入点,把转型工作落到实处。同时,全行上下要强化工作措施,做到目标、重点、措施、进度、责任“五明确”,把目标任务细化量化、层层分解、落实到分支机构、责任到部门,确保战略转型取得实实在在的效果。

2、加强战略管理,构建战略规划体系。要认真借鉴先进同业经验,做好深入细致调研,在对行业经营动态、经营管理模式、创新业务产品信息等进行认真分析和研究的基础上,制订符合我行实际的转型战略规划,同时,根据整体战略规划,分别制订单项战略规划,明确长远战略总目标、阶段战略目标和每年经营计划,确立市场定位、行业(或客户)目标、业务比重、市场占有率、市场增长率、盈利能力等指标体系,以有效指导全行业务发展符合战略调整方向。

3、转变经营管理机制,建立健全绩效考核体系。总行要认真研究调整分支机构绩效考核政策,在计划、预算和考核上强化结构调整和业务转型内容,同时,进一步优化财务资源和风险资产资源配置机制,充分发挥资源配置的杠杆作用,并定期不定期地对经营转型情况进行督导、考核,促进转型战略目标的实现和综合业务竞争力的不断提高。

4、加大人力和科技支撑。要高度重视专业人才的开发和利用,制订经营管理人才的培养和引进计划,采取理论知识培训和实务培训相结合的方法,加强对各类人员培养,特别是加强对从事新兴业务和产品研发等高级人才的培养和引进。同时,进一步健全激励机制,留住和引入优秀人才,逐步建立起一支金融知识面广、业务能力强、实践经验丰富的人才队伍,为经营战略转型提供强有力的保证。银行各项业务一刻也离不开科技支撑,科技手段先进与否在一定意义上决定着银行的经营管理水平。2009年,我行启动了新一轮IT规划,包括基础设施、应用系统、IT治理等多个角度。3年来,我行集中力量对中心机房进行改、扩建,强化灾备职能,完善网络体系架构,今年10月份新一代核心综合业务系统和资金交易管理系统、新国际结算系统等应用系统已经正式上线,数据中心仓库已经建成,基本满足了总分支行管理、跨区域经营和业务发展的需要,增强了抵御灾难和防范系统故障的能力。下一步要继续加大科技投入,不断提高科技支撑水平。

5、严格把控战略转型过程中的风险。正确处理业务拓展与风险管理的关系是经营战略转型的基础,忽视风险管理而盲目追求规模扩张,无异于饮鸩止渴。因此,总行要进行深入细致调查研究,根据业务发展的需要有序推进各项风险管理基础工作,不断完善和创新风险管理控制的方式方法,通过流程的再造和优化,提高集约化经营管理水平,构筑风险控制的长效机制,为经营战略转型保驾护航。

今年是天津银行成立15周年,面对国际国内错综复杂的经济金融形势,我行将继续按照科学发展观的要求,以推动经营战略转型为契机,加快改革创新,增强增长动力和活力,实现可持续发展,努力打造现代化“好银行”,为地方经济建设做出新的更大的贡献!